Матрица Бостонской консультационной группы (матрица БКГ)

Проигрывающий Проигрывающий Факторы, определяющие привлекательность отрасли и позиции бизнеса на отдельных рынках, различны. Так, основными критериями привлекательности могут быть размер рынка, темпы роста, уровень конкуренции, чувствительность рынка к цене. Конкурентоспособность бизнеса можно оценить, используя такие критерии, как доля рынка, контролируемая фирмой; эффективность системы маркетинга, уровень издержек, потенциал и др. Поэтому при анализе каждого рынка следует выделить характеризующие его факторы и оценить их уровень низкий, средний или высокий. Матрица"Дженерал Электрик — МакКинзи" позволяет рассматривать динамику первого фактора — привлекательность стратегической зоны хозяйствования. Кроме того, здесь значительно расширен выбор стратегический выбор. Вместе с тем, матрице"Дженерал Электрик — МакКинзи" присущи общие недостатки методов портфельного анализа. Из-за имеющихся недостатков матрица"Дженерал Электрик — МакКинзи" применима далеко не во всех случаях и также как и матрица БКГ носит лишь рекомендательный характер. Основные ограничения применения матрицы следующие:

Сколько стоит написать твою работу?

Данная матрица разработана консультационной группой МакКинзи совместно с корпорацией Дженерал Электрик и получила название"экран бизнеса". Она включает девять квадратов, а анализ в данной матрице осуществляется по следующим параметрам: В отличие от матрицы БКГ новая матрица применима во всех фазах циклов спроса и технологии и при самых различных условиях конкуренции.

Однако пользоваться ею можно только после ряда трудоемких операций.

Матрица McKinsey (Матрица экрана General Electric). Он состоит из матрицы, которая объединяет в себе внутренний анализ сильных сторон потребностей, методов конкуренции, привлекаемых ресурсов и моделей бизнеса.

Можно сделать небольшие инвестиции с целью повышения стоимости бизнеса. Авторы выделяют 3 уровня формулирования стратегии: Отделение целеполагания от стратегического планирования; 2. Разделение процесса стратегического планирования между двумя уровнями: Включение социального и политического анализа в процесс стратегического планирования; 4. Обязательное планирование нежелательных ситуаций; 5. Исключение стадий бюджетного планирования и плана разработки конкретных мероприятий из процесса стратегического планирования.

Основное внимание модель сосредотачивает на позиционировании существующих видов бизнеса на матрице развития рынка товаров, определении идеального набора из этих видов бизнеса и разработке путей формирования такого идеального набора. В широком смысле, есть только два оптимальных бизнес-набора на уровне корпорации: Положение каждого вида бизнеса определяется степенью развития его рынка и его эффективностью относительно конкурентов.

В зависимости от стадии развития рынка товаров могут быть выбраны различные стратегии и три типа идеального бизнес-набора на уровне корпорации: Набор роста может включать много видов бизнеса, чей рынок находится на ранних стадиях своего жизненного цикла. В надежде на достижение успеха и извлечение большой массы прибыли в будущем в такие виды бизнеса будут делаться значительные инвестиции.

Это может привести к кратковременным проблемам с денежной наличностью.

Данная модель не позволяет получить вразумительного ответа на вопрос о том, как следует перестроить структуру бизнес-портфеля организации. Поиск ответа на этот вопрос лежит за границами аналитических возможностей данной модели. В большинстве случаев модель может предложить определенные стратегические путеводители в форме общих стратегий.

Матрица General Electric Используется на этапе разработки и выбора стратегии для анализа матрицы МакКинси и получившая название «экран бизнеса». Сегодня существуют разнообразные вариации модели GE/ McKinsey.

Как оторвать себя от телеэкрана Формирование миссии и целей предприятия Видение организации - это образное представление смысла деятельности и перспектив будущего организации. Оно объясняет и демонстрирует всем сотрудникам и общественности, что представляет собой организация, какой она должна стать и к чему она стремится. Формирование видения - это одна из задач высшего руководства. Горизонт видения, то есть период отдаленности во времени формируемого образа предприятия, может быть различным, от нескольких месяцев до нескольких лет.

Видение будущего крупной компании - это представление о политической, экономической, социальной ситуации в стране, в отрасли, а также о желаемом состоянии предприятия в этой ситуации. Ансоффа и матрица Д. Ансоффа матрица Ансоффа позволяет использовать одновременно нескольких стратегий. Она основывается на предпосылке, что наиболее подходящая стратегия для интенсивного роста объема продаж может быть определена решением продавать существующие или новые продукты на существующем или на новом рынках.

Данная матрица Ансоффа представляет собой схему, предназначенную для помощи менеджерам в принятии решения о выборе стратегии, а также служит диагностиеским инструментом.

Оцениваем привлекательность отдельных направлений деятельности АУ (Заглумина Н.А.)

В зависимости от планов предприятия по реализации той или иной стратегии, целей его дальнейшего развития, а также настоящего стратегического положения в той или иной отрасли экономики, выбираются подходы к оценке конкурентных позиций стратегических единиц бизнеса и привлекательности рынка. В литературе наиболее известны следующие подходы: Первая гипотеза основана на эффекте опыта и предполагает, что существенная доля рынка означает наличие конкурентного преимущества, связанного с уровнем издержек производства.

Из этой гипотезы следует, что самый крупный конкурент имеет наибольшую рентабельность при продаже по рыночным ценам и для него финансовые потоки максимальны. Вторая гипотеза основана на модели жизненного цикла товара и предполагает, что присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в финансовых средствах для обновления и расширения производства, проведения интенсивной рекламы и т.

Матрица включает в рассмотрение большее количество факторов, чем Бостонская матрица.

Сорокина А.В., Шобанов А.В. Бизнес-стратегии: управление в условиях кризиса - М.: (McKincey) совместно с корпорацией Дженерал Электрик ( General Electric) и получила название «экран бизнеса». Она включает девять Анализ продуктового портфеля компании по матрице McKinsey представлен в.

Этим методом стала матричная система, которая признается наиболее сложной структурой управления. После создания модели стратегического анализа и планирования бизнеса, разработанной специалистами Бостонской Консалтинговой Группой матрица , стали появляться другие аналитические модели. В литературе по экономике эта модель описывается под разными названиями: Изначально она предназначалась для сравнительного анализа х видов деятельности корпорации . Каждая ось условно разделена на три части: Соответственно, матрица состоит из девяти квадрантов.

Стратегические позиции бизнеса улучшаются по мере его перемещения на матрице справа налево снизу вверх. Область победителей три верхних квадранта.

КОНЦЕПЦИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ /

Методологический фундамент был предложен консалтинговой фирмой в процессе проекта с . Данный инструмент схож с матрицей , но в нём заложена ещё и средняя позиция. Таким образом, таблица 3х3 образует девять квадрантов. Схожесть в осях — конкурентоспособность и привлекательность отрасли, только тут они названы иначе.

КОНЦЕПЦИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ General Electric / McKinsey Модель GE/McKinsey представляет из себя матрицу, состоящую из 9 ячеек для .. Электрик (General Electric) и получила название"экран бизнеса".

Методика оценки портфеля по модели Рубрика тематическая категория Ограничения анализа портфеля с помощью модели БКГ При использовании модели БКГ для анализа крайне важно учитывать ряд ограничений и проблем модели. Модель упрощает сложные ситуации, сводя огромное количество вариантов к четырем. Темпы роста бывают переоценены, а потенциал стабильного рынка недооценен. Модель не учитывает возможную взаимосвязь товаров внутри портфеля. Исходя из вышесказанного данную модель можно использовать в качестве диагностического инструмента; она не может выступать в качестве единственной базы принятия стратегических решений о развитии бизнес-портфеля.

Главное отличие этой модели от модели БКГ — ее синтетический характер. Модель призвана ответить не только на вопрос, каково положение компании, но и что компания хочет на рынке и что у нее получается лучше в рыночной среде. Первый параметр модели вертикальная ось — интегральная оценка привлекательности различных рынков компании. Второй параметр горизонтальная ось — интегральная оценка силы бизнеса компании на каждом из рынков.

Оценка проводится по отношению к выбранным отраслевым ключевым факторам успеха.

Матрица Мак-Кинзи

По средней задолженности контрагентов По среднему сроку погашения задолженности АВС — анализ представляет собой метод, с помощью которого определяются нарастающим итогом ранжированные количественные и стоимостные доли каждого из реализуемых товаров. Стоимостные доли рассчитываются от их общей стоимостной годовой реализации. Эти ранжированные позиции представляются нарастающим итогом на кривой распределения Лоренца.

Результатом АВС — анализа является: А, В и С с целью различной степени детализации и уровня расходов на управление сбытом и ценообразованием этими товарами, в зависимости от их принадлежности к одной из этих трех групп.

Найдите презентации похожие на «Матрица General Electric». предложенная совместно корпорацией General Electric (GE) и консалтинговой компанией McKinsey & Со, многофакторной моделью анализа стратегических позиций бизнеса. . Работа на тему: Матрица экрана бизнеса General Electric.

О сайте Матрица портфельного анализа Во всех матрицах портфельного анализа по одной оси определяется оценка перспектив развития рынка , по другой — оценка конкурентоспособности хозяйственных подразделений предприятия. Обычно процесс портфельного анализа идет по одной схеме. Следует отметить, что указанные стратегии [ . Матрица портфельного анализа, разработанная Бостонской группой Руководство оценивает стратегии всех подразделений с точки зрения их соответствия корпоративной стратегии , соизмеряя прибыль и ресурсы, потребные каждому подразделению, с помощью матриц портфельного анализа.

При этом важно подчеркнуть, что матрицы анализа портфеля бизнесов сами по себе не являются инструментом принятия решения. Они только показывают состояние портфеля бизнесов , которое должно учитываться руководством при принятии решения.

75_Видеолекция: «Практические инструменты. Матрица БКГ, Матрицы GE и др. портфельные матрицы»